Introducción
Todo proyecto, requiere una metodología de realización para evitar riesgos al momento del desarrollo, así como fallas al ponerse a prueba; ya sea un proyecto de investigación, tecnológico, ambiental, social, político, económico o de cualquier índole.
Esta metodología, fue definida por diferentes autores, los cuales llegaron a una conclusión personal de los pasos, etapas, fases y herramientas que se deben seguir para realizar un proyecto, y aunque difieren las ideas de éstos, coinciden en las características básicas.
Dependiendo del proyecto y su magnitud, existen diferentes variables, pero al final todos tienen un llamado “ciclo de vida”, que son las etapas por las que pasa el proyecto desde que se detecta la necesidad, hasta que se entrega un producto final.
Durante éste ciclo de vida, suelen influir factores internos y externos que pueden desviar el curso del proyecto, lo cual debe evitarse y contar con planes alternos ante la aparición de riesgos.
En la siguiente reseña del libro de Ángel Díaz Martín, David y Goliat (México, 2007) se explica en breve cómo el autor diseñó una novela didáctica para ejemplificar el inicio de un proyecto, visto desde los ojos de su Director, así como los factores que se deben considerar al administrar un proyecto y los riesgos inesperados que van surgiendo a causa de diversas circunstancias.
Reseña
Díaz Martín, Ángel. (2007). David y Goliat, Las tribulaciones de un Director de Proyecto. México: Alfaomega Grupo Editor.
Díaz Martín, narrando una entretenida novela acerca de un Director de Proyectos en una empresa contratista, nos da una visión general de las problemáticas y obstáculos que se presentan durante la administración de un proyecto, así como los factores que desencadenan dichos problemas, explicando claramente el ciclo de vida de un proyecto, los involucrados y las herramientas necesarias para llevarlo a cabo.
Durante el relato, que comienza un viernes de la vida de David, Director de Proyectos de la compañía, se van exponiendo los obstáculos y oportunidades que se le van presentando al personaje; los diferentes compañeros de trabajo, ya sean subalternos o superiores; la interacción que tiene con éstos y la participación de dichos personajes en las problemáticas presentadas, integrando el aspecto técnico de los proyectos, con el ámbito social, dónde los seres humanos cambian la dinámica de los proyectos debido a los factores personales de cada uno.
David es un personaje responsable y con sentido de cumplimiento, sin embargo en el relato podemos apreciar que para que la metodología que sigue el proyecto abarque la temporalidad prevista, no vale el esfuerzo de una persona, sino la disciplina conjunta del equipo de trabajo. Donde, el retraso de uno de los miembros, ocasionó una serie de problemas que afectan el tiempo de desarrollo del producto, la elevación de costos de elaboración y por lo tanto, la no satisfacción del cliente.
Las soluciones que David le va dando a las dificultades, se apoyan en una filosofía de equilibrio en todos los aspectos de su vida y sin descuidar la rama familiar, personal y social; sin dejar a un lado ninguno de sus proyectos, y dándoles la importancia que merecen, a pesar del énfasis de sus superiores en un proyecto específico.
Desde otra perspectiva, el autor enfatiza las características de los diferentes grados jerárquicos de la organización, sus responsabilidades y las actitudes que deben tomar con los demás puestos. Vemos el caso de Gabriel, Director General, el cual mostró el apoyo a sus subordinados frente al cliente, dándoles un grado de importancia. Así también Oscar, el Director de Operaciones, quien tiene actitud de servicio y expresa las ideas de forma clara y directa.
Sin profundizar más en los detalles, cabe señalar que cada personaje cuenta con una función muy específica, pues nos muestra las características que deben tener los miembros de la organización y las que es recomendable evitar; ya que el reto más grande y la causa principal de los riesgos en un proyecto, son las relaciones humanas.
David y Goliat es un caso que nos engloba la vida de los proyectos y las posibles contingencias que se pueden presentar en esto, ya se internas o externas, uniendo la fase técnica o de ingeniería con las relaciones interpersonales, o fase social.
Mapa Mental
Lista de Términos de Gestión de Proyectos
1. Alcance del Proyecto
Son las acciones o tareas que se deben hacer para alcanzar los resultados o productos comprometidos. De esta forma a cada producto y lo resultado le corresponderá una acción o un conjunto de acciones determinadas y lógicamente relacionadas. Sólo se deben incluir aquellas acciones que realiza el equipo del proyecto. Para establecer el calendario y duración de ellas, se deberá tomar en cuenta la, disponibilidad y realidad sociocultural de los beneficiarios del proyecto.
2. Análisis de sensibilidad de un proyecto
Durante el diseño y la aprobación de un proyecto uno de los puntos más relevantes para los tomadores de decisiones es el análisis financiero del proyecto, es decir, su rentabilidad y el retorno de la inversión. Una herramienta que facilitará la toma de decisiones es el análisis de sensibilidad, el cual permite diseñar escenarios en los cuales podremos analizar posibles resultados de nuestro proyecto, cambiando los valores de sus variables y restricciones financieras y determinar el cómo estas afectan el resultado final. Un análisis de sensibilidad intenta evaluar el impacto que los datos de entrada o de las restricciones especificadas a un modelo definido, en el resultado final o en las variables de salida del modelo (Turban, 2001), esto es sumamente valioso en el proceso de diseño de productos o servicios y en su análisis de viabilidad financiera.
3. Arranque operativo del proyecto.
Reunión preliminar cuyo objetivo es tratar de evitar las sorpresas posteriores y anticipar lo que puede suceder. Se puede dividir en 2, reunión de lanzamiento dentro de la empresa y con el contratista.
a) Reunión de lanzamiento dentro de la empresa que realiza el proyecto
El objetivo fundamental de la reunión de lanzamiento es diáfano: anticipar como se quiere que se hagan los trabajos del proyecto, en esta se presenta lo siguiente:
1. Presentar a cada uno de los integrantes.
2. Comunicar los objetivos del proyecto.
3. Presentación del proyecto.
4. Explicar alcance del proyecto.
5. Explicar fundamentos del sistema de calidad.
6. Mencionar los puntos críticos.
7. Revisar la planificación.
8. Explicar los procedimientos básicos para el plan de comunicación del proyecto.
b) Reunión de lanzamiento con un contratista
Como aspectos a tener en cuenta en esta reunión de lanzamiento se puede citar:
1. Debe de establecer un plan de comunicación.
2. Definirse el alcance de los trabajos a realizar.
3. Fijar los hitos más significativos del contrato.
4. Establecer los precios unitarios.
5. Recordar lo establecido acerca de las certificaciones.
6. Debe solicitarse del contratista la mayor lealtad y transparencia manejada.
7. Recordar las normas de calidad.
8. Correlacionar organigramas de ambas organizaciones.
9. deben arbitrarse un procedimiento para que ambas partes se informen inmediatamente de cualquier cambio que pueda presentarse en los organigramas.
10. hablar de los posibles riesgos.
4. Avance
Mención del progreso del proyecto, expresada por la división del coste previsto y el realizado para un proyecto.
5. Camino crítico
Conjunto de actividades de una planificación, ligadas entre sí, que constituye la duración más larga de entre todas las posibles en el proyecto.
6. Características de los objetivos de un proyecto
· Cuantificables
· Desagregables en objetivos intermedios
· Realistas
· Fecha de caducidad
· Omnipresentes
· Permanentes
· Jerarquizados
· Independientes del entorno
7. Carga de trabajo
Histograma en el que se reflejan los períodos de tiempo y el volumen de los recursos, sean personas, medios o materiales.
8. Cierre
Proceso de la Dirección de proyectos, donde se procede a finalizar el trabajo realizado y a dejar constancia de los archivos, a través del sistema de gestión del conocimiento de la empresa, de la experiencia adquirida y de las lecciones aprendidas.
9. Cierre Tecnológico
Informes de interés que se suscitaron durante la administración del desarrollo del proyecto, así como la información que haya sido novedosa en el sentido tecnológico.
10. Coartada
Excusa buscada por alguien para justificar que no ha hecho un trabajo a tiempo o que su costo ha sido mayor del previsto.
11. Contingencia
Provisión realizada para afrontar las consecuencias de los riesgos de un proyecto sobre el incumplimiento de los objetivos, para mitigarlas hasta un nivel aceptable para la organización.
12. Control
Proceso de la Dirección de proyectos durante el cual se comparan los resultados reales con los previstos para una determinada variable analizando las causas de las variaciones, evaluando las posibles alternativas e implementado las acciones correctoras apropiadas cuando es necesario.
13. Control de la planificación
Revisión periódica de la planificación, realizada tomando datos reales de los trabajos realizados que se comparan con lo previsto.
14. Control de cambios
Mecanismo que permite realizar la monitorización, seguimiento y control de los cambios que se originan en un proyecto que afectan los parámetros del mismo: alcance, plazos, costos, riesgos. Como consecuencia de esta revisión:
1. Detectamos de la situación de cada una de las actividades en plazo, adelantada o retrasada. En este último caso, si presenta alguna de las siguientes características:
· Si está absorbiendo parte de su holgura libre.
· Si está absorbiendo parte de su holgura total.
· Si, por pertenecer al camino critico, se está alargando la duración del proyecto.
2. Emitiremos, si así se ha establecido en el procedimiento inicial, avisos recordatorios a los diferentes suministradores que estén trabajando en el proyecto.
3. Estudiaremos la posibilidad, si es el caso de acordar plazos en el conjunto del proyecto.
4. Prepararemos los informes con el contenido y frecuencia que se haya establecido en el procedimiento inicial.
15. Control presupuestario
Planificación de los presupuestos de las actividades en la empresa con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables.
Este se puede presentar por medio de una tabla con las siguientes columnas:
· Concepto. En la que podemos presentar parte del proyecto o todo él.
· Cambios de Alcance
· Cambios aprobados por el cliente
· Cambios no aprobados por el cliente
· Las Reestimaciones. Pueden ser positivas (reducen costes o incrementan contingencia y márgenes) y negativas (exactamente lo contrario), la magnitud de las reestimaciones nos va ir dando una idea clara de las dificultades que tenemos en el proyecto, sobre todo si se están erosionando la contingencia y el margen.
16. Cuadro de mando
Información resumida de la situación del proyecto. Contiene recursos, trabajo realizado en comparación a lo planeado, calidad del trabajo realizado, avance del proyecto previsto, coste actualizado, rentabilidad, máxima exposición al riesgo, valor probable del riesgo del proyecto. También se dben añadir: decisiones inmediatas a tomar, circunstancias externas, acciones correctoras, actitudes del personal, cohesión y grado de eficacia del equipo.
17. Detección de un proyecto
Detectar mediante contactos personales o institucionales una necesidad o a través de una gestión comercial, en cuyo caso es preciso tener la base de datos que debe identificar el país, sector productivo, tipo de oferta, fuente de financiamiento, interés de la compañía en el proyecto, precio estimado de venta y margen esperado, probabilidad de conseguirlo y valor probable de margen a alcanzar.
18. Diseño del proyecto
El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos, un buen diseño debe identificar a los beneficiarios y actores claves; establecer un diagnóstico de la situación problema; definir estrategias posibles para enfrentarla y la justificación de la estrategia asumida; objetivos del proyecto (generales y específicos); resultados o productos esperados y actividades y recursos mínimos necesarios.
19. Desviación del Proyecto
Hay que prestar especial atención a las aprobaciones informales que suelen dar muchos disgustos en los proyectos, ya que cuando se quieren formalizar, resulta que no se ah interpretado bien y ese cambio previsto se acaba convirtiendo en una desviación.
20. Entorno multiproyecto
En torno a un proyecto en una compañía, se realizan otros proyectos con los que los directores tienen que trabajar.
21. Equipo de trabajo
Personas con habilidades complementarias, propósitos y objetivos comunes que son cuantificables para el conjunto. Etapas para construirlo: formación, conflictos, normativa y resultados.
Las principales diferencias que existen entre un equipo un grupo de trabajo aparecen en la siguiente tabla:
Aspecto
Equipo de trabajo
Grupo de Trabajo
Componentes
Confían unos en otros, se apoyan unos en otros
Trabajan juntos, se mide la confianza y la apertura
Sentimientos
Se expresan abiertamente
No forman parte del trabajo
Conflictos
Se resuelven los que se presentan
Se acomodan
Información
Se comparte
Se restringe a lo imprescindible
22. Estructura de desaregeción del proyecto.
Descomposición lógica y sistemática del proyecto en sus elementos constitutivos, sean tangibles o intangibles, que está orientada hacia el producto final.
23. Fase de alegría
Se presenta al principio de los proyectos, cuando no estamos preocupados por los costes y los plazos, por el contrario, estamos contentos porque vamos a empezar un proyecto nuevo.
24. Fase de osadía
Se presenta ciando se prepara una oferta en cuyo momento podemos escribir que somos capaces de realizar cualquier imposible, el papel lo aguanta todo, con tal de ver cumplido nuestro deseo de que nos la adjudiquen.
25. Holgura
La holgura total es lo que se puede retrasar una actividad sin que altere la duración total de un proyecto, y la holgura libre es lo que se puede retrasar una actividad sin que quede afectada ninguna otra actividad del proyecto.
26. Informe de avance
Realizarse de acuerdo con los deseos del cliente y si no tiene una preferencia, basarse de uno estándar, pero debe contener la siguiente información:
· Resumen ejecutivo
· Seguridad y Salud
· Situación de las áreas de conocimiento
· Análisis de la situación
· Anexos
Debe acordarse el compromiso de entregarlo en determinado período de tiempo, y planificarse una reunión con el cliente para que se analicen los problemas y se haga la toma de decisiones.
27. Informe de gestión
Es complementario al informe de avance, y contiene, por encima de él, los datos que son internos de la empresa como costos, y análisis con respecto a las actuaciones ciertos actores en el proyecto.
28. Ingeniero del proyecto
Persona que cubre las posibles ausencias del Director, ostentando su presentación ante el cliente y la propia empresa.
29. Iniciación
Proceso básico de la Dirección de proyectos durante el cual se decide y autoriza el comienzo del proyecto.
30. Listado de actividades pendientes
Tabla que contiene las actividades pendientes a realizar, conteniendo: fecha, descripción, condiciona a ciertas personas, es condicionado por determinada persona, responsable y fecha de realización.
31. Matriz de cuantificación de riesgo
Tabla que contiene los riesgos que se pueden presentar en un proyecto, evaluando su impacto económico, la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos y su valor probable, producto de los valores anteriores. Debe contener: descripción del riesgo, valor absoluto del riesgo, probabilidad de ocurrencia, valor probable de riesgo y observaciones.
Si se suman los valores de los riesgos que se pueden producir simultáneamente, tenemos la máxima exposición al riesgo y el valor probable de riesgo del proyecto.
32. Matriz de responsabilidades
Tabla de doble entrada en la que se relacionan los responsables y las funciones del proyecto. Trata de asegurar que cada elemento del alcance del proyecto se asigna a un responsable.
33. Micromanagement
Forma de dirección en la que se trabaja tan al detalle en los problemas que surgen, que acaba realizándolos uno mismo en lugar de dirigiéndolos.
34. Objetivos del proyecto
Los objetivos deben estar definidos de forma clara y concisa, de manera que sean inteligibles para las personas que trabajen en el proyecto y que tengan un cierto nivel de decisión. Son unos de los motores más importantes del proyecto. Por ello:
· Deben ser cuantificables y controlables.
· Los objetivos principales deben ser desagregables en objetivos intermedios para facilitar su control.
· Deben ser realistas.
· Deben tener fecha de caducidad.
· Tienen que estar presentes a lo largo de la vida del proyecto.
· Deben ser permanentes mientras no se decida que se cambien.
· Deben estar jerarquizados entre si.
· Deben se independientes de su entorno.
35. Paquete de trabajo
Unidad más pequeña en la que se puede dividir un proyecto, de tal manera que el mismo se pueda gestionar razonablemente de una forma independiente.
36. Plan de choque
Plan creado especialmente para contrarrestar las consecuencias de los riesgos o problemas presentados.
37. Plan del proyecto
Es la documentación del proyecto, donde deben estar incluidas las contestaciones a cualquier pregunta que se pueda presentar durante su desarrollo, relativas a cómo hay que actuar ante determinadas circunstancias. Debe incluir descripción de todas las restricciones y riesgos que se puedan presentar, las hipótesis en las que está basado y la forma en que se va a documentar el progreso del plan y cómo se va a informar de ello.
38. Plan de puntos de inspección
Plan en el que quedan reflejadas diferentes inspecciones a realizar para un determinado suministro en el proyecto, indicándola empresa a inspeccionar, los puntos de inspección, el objetivo, el tipo de ensayo y la fecha.
39. Programación de referencia
Intermedia entre la de tiempos más tempranos y más tardíos, se obtiene al tener en cuenta las restricciones de recursos, personas y medios materiales que tiene el proyecto.
40. Realización
Proceso de la Dirección de proyectos durante el cual se coordinan todos los esfuerzos necesarios (personas, herramientas, equipos) para cumplir las previsiones de la planificación.
41. Recursos del Proyecto
Son las materias primas, los medios disponibles humanos y materiales), con que cuenta el proyecto, para lograr los objetivos, resultados y actividades planificadas en él.
42. Rentabilidad
Se refiere a obtener más ganancias que pérdidas en un campo determinado.
43. Reuniones de operaciones
Foro en el que se pueden tratar los problemas de los proyectos, en particular aquellos que aparecen cuando un proyecto entra en conflicto con otro.
44. Riesgo
Condición o evento incierto, que si ocurre, tiene un efecto en los objetivos del proyecto.
45. Sistema de gestión del conocimiento
Base de datos de una empresa en la que se recogen sus conocimientos: explícitos e implícitos o tácitos, que los tienen las personas y que necesitan de una elaboración adecuada para integrarlos al sistema.
46. Umbral
Valor predeterminado para un indicador de control de la gestión del proyecto. Pueden establecerse distintos grados de severidad. Cuando se sobrepasa el umbral, debe buscarse la raíz del problema, intentando paliar sus efectos.
47. Valor ganado
Cantidad del proyecto realizada a una determinada fecha y es equivalente al valor previsto para el trabajo realizado en el proyecto.
Bibliografía
Díaz Martín, Ángel. (2007). David y Goliat, Las tribulaciones de un Director de Proyecto. México: Alfaomega Grupo Editor.
Todo proyecto, requiere una metodología de realización para evitar riesgos al momento del desarrollo, así como fallas al ponerse a prueba; ya sea un proyecto de investigación, tecnológico, ambiental, social, político, económico o de cualquier índole.
Esta metodología, fue definida por diferentes autores, los cuales llegaron a una conclusión personal de los pasos, etapas, fases y herramientas que se deben seguir para realizar un proyecto, y aunque difieren las ideas de éstos, coinciden en las características básicas.
Dependiendo del proyecto y su magnitud, existen diferentes variables, pero al final todos tienen un llamado “ciclo de vida”, que son las etapas por las que pasa el proyecto desde que se detecta la necesidad, hasta que se entrega un producto final.
Durante éste ciclo de vida, suelen influir factores internos y externos que pueden desviar el curso del proyecto, lo cual debe evitarse y contar con planes alternos ante la aparición de riesgos.
En la siguiente reseña del libro de Ángel Díaz Martín, David y Goliat (México, 2007) se explica en breve cómo el autor diseñó una novela didáctica para ejemplificar el inicio de un proyecto, visto desde los ojos de su Director, así como los factores que se deben considerar al administrar un proyecto y los riesgos inesperados que van surgiendo a causa de diversas circunstancias.
Reseña
Díaz Martín, Ángel. (2007). David y Goliat, Las tribulaciones de un Director de Proyecto. México: Alfaomega Grupo Editor.
Díaz Martín, narrando una entretenida novela acerca de un Director de Proyectos en una empresa contratista, nos da una visión general de las problemáticas y obstáculos que se presentan durante la administración de un proyecto, así como los factores que desencadenan dichos problemas, explicando claramente el ciclo de vida de un proyecto, los involucrados y las herramientas necesarias para llevarlo a cabo.
Durante el relato, que comienza un viernes de la vida de David, Director de Proyectos de la compañía, se van exponiendo los obstáculos y oportunidades que se le van presentando al personaje; los diferentes compañeros de trabajo, ya sean subalternos o superiores; la interacción que tiene con éstos y la participación de dichos personajes en las problemáticas presentadas, integrando el aspecto técnico de los proyectos, con el ámbito social, dónde los seres humanos cambian la dinámica de los proyectos debido a los factores personales de cada uno.
David es un personaje responsable y con sentido de cumplimiento, sin embargo en el relato podemos apreciar que para que la metodología que sigue el proyecto abarque la temporalidad prevista, no vale el esfuerzo de una persona, sino la disciplina conjunta del equipo de trabajo. Donde, el retraso de uno de los miembros, ocasionó una serie de problemas que afectan el tiempo de desarrollo del producto, la elevación de costos de elaboración y por lo tanto, la no satisfacción del cliente.
Las soluciones que David le va dando a las dificultades, se apoyan en una filosofía de equilibrio en todos los aspectos de su vida y sin descuidar la rama familiar, personal y social; sin dejar a un lado ninguno de sus proyectos, y dándoles la importancia que merecen, a pesar del énfasis de sus superiores en un proyecto específico.
Desde otra perspectiva, el autor enfatiza las características de los diferentes grados jerárquicos de la organización, sus responsabilidades y las actitudes que deben tomar con los demás puestos. Vemos el caso de Gabriel, Director General, el cual mostró el apoyo a sus subordinados frente al cliente, dándoles un grado de importancia. Así también Oscar, el Director de Operaciones, quien tiene actitud de servicio y expresa las ideas de forma clara y directa.
Sin profundizar más en los detalles, cabe señalar que cada personaje cuenta con una función muy específica, pues nos muestra las características que deben tener los miembros de la organización y las que es recomendable evitar; ya que el reto más grande y la causa principal de los riesgos en un proyecto, son las relaciones humanas.
David y Goliat es un caso que nos engloba la vida de los proyectos y las posibles contingencias que se pueden presentar en esto, ya se internas o externas, uniendo la fase técnica o de ingeniería con las relaciones interpersonales, o fase social.
Mapa Mental
Lista de Términos de Gestión de Proyectos
1. Alcance del Proyecto
Son las acciones o tareas que se deben hacer para alcanzar los resultados o productos comprometidos. De esta forma a cada producto y lo resultado le corresponderá una acción o un conjunto de acciones determinadas y lógicamente relacionadas. Sólo se deben incluir aquellas acciones que realiza el equipo del proyecto. Para establecer el calendario y duración de ellas, se deberá tomar en cuenta la, disponibilidad y realidad sociocultural de los beneficiarios del proyecto.
2. Análisis de sensibilidad de un proyecto
Durante el diseño y la aprobación de un proyecto uno de los puntos más relevantes para los tomadores de decisiones es el análisis financiero del proyecto, es decir, su rentabilidad y el retorno de la inversión. Una herramienta que facilitará la toma de decisiones es el análisis de sensibilidad, el cual permite diseñar escenarios en los cuales podremos analizar posibles resultados de nuestro proyecto, cambiando los valores de sus variables y restricciones financieras y determinar el cómo estas afectan el resultado final. Un análisis de sensibilidad intenta evaluar el impacto que los datos de entrada o de las restricciones especificadas a un modelo definido, en el resultado final o en las variables de salida del modelo (Turban, 2001), esto es sumamente valioso en el proceso de diseño de productos o servicios y en su análisis de viabilidad financiera.
3. Arranque operativo del proyecto.
Reunión preliminar cuyo objetivo es tratar de evitar las sorpresas posteriores y anticipar lo que puede suceder. Se puede dividir en 2, reunión de lanzamiento dentro de la empresa y con el contratista.
a) Reunión de lanzamiento dentro de la empresa que realiza el proyecto
El objetivo fundamental de la reunión de lanzamiento es diáfano: anticipar como se quiere que se hagan los trabajos del proyecto, en esta se presenta lo siguiente:
1. Presentar a cada uno de los integrantes.
2. Comunicar los objetivos del proyecto.
3. Presentación del proyecto.
4. Explicar alcance del proyecto.
5. Explicar fundamentos del sistema de calidad.
6. Mencionar los puntos críticos.
7. Revisar la planificación.
8. Explicar los procedimientos básicos para el plan de comunicación del proyecto.
b) Reunión de lanzamiento con un contratista
Como aspectos a tener en cuenta en esta reunión de lanzamiento se puede citar:
1. Debe de establecer un plan de comunicación.
2. Definirse el alcance de los trabajos a realizar.
3. Fijar los hitos más significativos del contrato.
4. Establecer los precios unitarios.
5. Recordar lo establecido acerca de las certificaciones.
6. Debe solicitarse del contratista la mayor lealtad y transparencia manejada.
7. Recordar las normas de calidad.
8. Correlacionar organigramas de ambas organizaciones.
9. deben arbitrarse un procedimiento para que ambas partes se informen inmediatamente de cualquier cambio que pueda presentarse en los organigramas.
10. hablar de los posibles riesgos.
4. Avance
Mención del progreso del proyecto, expresada por la división del coste previsto y el realizado para un proyecto.
5. Camino crítico
Conjunto de actividades de una planificación, ligadas entre sí, que constituye la duración más larga de entre todas las posibles en el proyecto.
6. Características de los objetivos de un proyecto
· Cuantificables
· Desagregables en objetivos intermedios
· Realistas
· Fecha de caducidad
· Omnipresentes
· Permanentes
· Jerarquizados
· Independientes del entorno
7. Carga de trabajo
Histograma en el que se reflejan los períodos de tiempo y el volumen de los recursos, sean personas, medios o materiales.
8. Cierre
Proceso de la Dirección de proyectos, donde se procede a finalizar el trabajo realizado y a dejar constancia de los archivos, a través del sistema de gestión del conocimiento de la empresa, de la experiencia adquirida y de las lecciones aprendidas.
9. Cierre Tecnológico
Informes de interés que se suscitaron durante la administración del desarrollo del proyecto, así como la información que haya sido novedosa en el sentido tecnológico.
10. Coartada
Excusa buscada por alguien para justificar que no ha hecho un trabajo a tiempo o que su costo ha sido mayor del previsto.
11. Contingencia
Provisión realizada para afrontar las consecuencias de los riesgos de un proyecto sobre el incumplimiento de los objetivos, para mitigarlas hasta un nivel aceptable para la organización.
12. Control
Proceso de la Dirección de proyectos durante el cual se comparan los resultados reales con los previstos para una determinada variable analizando las causas de las variaciones, evaluando las posibles alternativas e implementado las acciones correctoras apropiadas cuando es necesario.
13. Control de la planificación
Revisión periódica de la planificación, realizada tomando datos reales de los trabajos realizados que se comparan con lo previsto.
14. Control de cambios
Mecanismo que permite realizar la monitorización, seguimiento y control de los cambios que se originan en un proyecto que afectan los parámetros del mismo: alcance, plazos, costos, riesgos. Como consecuencia de esta revisión:
1. Detectamos de la situación de cada una de las actividades en plazo, adelantada o retrasada. En este último caso, si presenta alguna de las siguientes características:
· Si está absorbiendo parte de su holgura libre.
· Si está absorbiendo parte de su holgura total.
· Si, por pertenecer al camino critico, se está alargando la duración del proyecto.
2. Emitiremos, si así se ha establecido en el procedimiento inicial, avisos recordatorios a los diferentes suministradores que estén trabajando en el proyecto.
3. Estudiaremos la posibilidad, si es el caso de acordar plazos en el conjunto del proyecto.
4. Prepararemos los informes con el contenido y frecuencia que se haya establecido en el procedimiento inicial.
15. Control presupuestario
Planificación de los presupuestos de las actividades en la empresa con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables.
Este se puede presentar por medio de una tabla con las siguientes columnas:
· Concepto. En la que podemos presentar parte del proyecto o todo él.
· Cambios de Alcance
· Cambios aprobados por el cliente
· Cambios no aprobados por el cliente
· Las Reestimaciones. Pueden ser positivas (reducen costes o incrementan contingencia y márgenes) y negativas (exactamente lo contrario), la magnitud de las reestimaciones nos va ir dando una idea clara de las dificultades que tenemos en el proyecto, sobre todo si se están erosionando la contingencia y el margen.
16. Cuadro de mando
Información resumida de la situación del proyecto. Contiene recursos, trabajo realizado en comparación a lo planeado, calidad del trabajo realizado, avance del proyecto previsto, coste actualizado, rentabilidad, máxima exposición al riesgo, valor probable del riesgo del proyecto. También se dben añadir: decisiones inmediatas a tomar, circunstancias externas, acciones correctoras, actitudes del personal, cohesión y grado de eficacia del equipo.
17. Detección de un proyecto
Detectar mediante contactos personales o institucionales una necesidad o a través de una gestión comercial, en cuyo caso es preciso tener la base de datos que debe identificar el país, sector productivo, tipo de oferta, fuente de financiamiento, interés de la compañía en el proyecto, precio estimado de venta y margen esperado, probabilidad de conseguirlo y valor probable de margen a alcanzar.
18. Diseño del proyecto
El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos, un buen diseño debe identificar a los beneficiarios y actores claves; establecer un diagnóstico de la situación problema; definir estrategias posibles para enfrentarla y la justificación de la estrategia asumida; objetivos del proyecto (generales y específicos); resultados o productos esperados y actividades y recursos mínimos necesarios.
19. Desviación del Proyecto
Hay que prestar especial atención a las aprobaciones informales que suelen dar muchos disgustos en los proyectos, ya que cuando se quieren formalizar, resulta que no se ah interpretado bien y ese cambio previsto se acaba convirtiendo en una desviación.
20. Entorno multiproyecto
En torno a un proyecto en una compañía, se realizan otros proyectos con los que los directores tienen que trabajar.
21. Equipo de trabajo
Personas con habilidades complementarias, propósitos y objetivos comunes que son cuantificables para el conjunto. Etapas para construirlo: formación, conflictos, normativa y resultados.
Las principales diferencias que existen entre un equipo un grupo de trabajo aparecen en la siguiente tabla:
Aspecto
Equipo de trabajo
Grupo de Trabajo
Componentes
Confían unos en otros, se apoyan unos en otros
Trabajan juntos, se mide la confianza y la apertura
Sentimientos
Se expresan abiertamente
No forman parte del trabajo
Conflictos
Se resuelven los que se presentan
Se acomodan
Información
Se comparte
Se restringe a lo imprescindible
22. Estructura de desaregeción del proyecto.
Descomposición lógica y sistemática del proyecto en sus elementos constitutivos, sean tangibles o intangibles, que está orientada hacia el producto final.
23. Fase de alegría
Se presenta al principio de los proyectos, cuando no estamos preocupados por los costes y los plazos, por el contrario, estamos contentos porque vamos a empezar un proyecto nuevo.
24. Fase de osadía
Se presenta ciando se prepara una oferta en cuyo momento podemos escribir que somos capaces de realizar cualquier imposible, el papel lo aguanta todo, con tal de ver cumplido nuestro deseo de que nos la adjudiquen.
25. Holgura
La holgura total es lo que se puede retrasar una actividad sin que altere la duración total de un proyecto, y la holgura libre es lo que se puede retrasar una actividad sin que quede afectada ninguna otra actividad del proyecto.
26. Informe de avance
Realizarse de acuerdo con los deseos del cliente y si no tiene una preferencia, basarse de uno estándar, pero debe contener la siguiente información:
· Resumen ejecutivo
· Seguridad y Salud
· Situación de las áreas de conocimiento
· Análisis de la situación
· Anexos
Debe acordarse el compromiso de entregarlo en determinado período de tiempo, y planificarse una reunión con el cliente para que se analicen los problemas y se haga la toma de decisiones.
27. Informe de gestión
Es complementario al informe de avance, y contiene, por encima de él, los datos que son internos de la empresa como costos, y análisis con respecto a las actuaciones ciertos actores en el proyecto.
28. Ingeniero del proyecto
Persona que cubre las posibles ausencias del Director, ostentando su presentación ante el cliente y la propia empresa.
29. Iniciación
Proceso básico de la Dirección de proyectos durante el cual se decide y autoriza el comienzo del proyecto.
30. Listado de actividades pendientes
Tabla que contiene las actividades pendientes a realizar, conteniendo: fecha, descripción, condiciona a ciertas personas, es condicionado por determinada persona, responsable y fecha de realización.
31. Matriz de cuantificación de riesgo
Tabla que contiene los riesgos que se pueden presentar en un proyecto, evaluando su impacto económico, la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos y su valor probable, producto de los valores anteriores. Debe contener: descripción del riesgo, valor absoluto del riesgo, probabilidad de ocurrencia, valor probable de riesgo y observaciones.
Si se suman los valores de los riesgos que se pueden producir simultáneamente, tenemos la máxima exposición al riesgo y el valor probable de riesgo del proyecto.
32. Matriz de responsabilidades
Tabla de doble entrada en la que se relacionan los responsables y las funciones del proyecto. Trata de asegurar que cada elemento del alcance del proyecto se asigna a un responsable.
33. Micromanagement
Forma de dirección en la que se trabaja tan al detalle en los problemas que surgen, que acaba realizándolos uno mismo en lugar de dirigiéndolos.
34. Objetivos del proyecto
Los objetivos deben estar definidos de forma clara y concisa, de manera que sean inteligibles para las personas que trabajen en el proyecto y que tengan un cierto nivel de decisión. Son unos de los motores más importantes del proyecto. Por ello:
· Deben ser cuantificables y controlables.
· Los objetivos principales deben ser desagregables en objetivos intermedios para facilitar su control.
· Deben ser realistas.
· Deben tener fecha de caducidad.
· Tienen que estar presentes a lo largo de la vida del proyecto.
· Deben ser permanentes mientras no se decida que se cambien.
· Deben estar jerarquizados entre si.
· Deben se independientes de su entorno.
35. Paquete de trabajo
Unidad más pequeña en la que se puede dividir un proyecto, de tal manera que el mismo se pueda gestionar razonablemente de una forma independiente.
36. Plan de choque
Plan creado especialmente para contrarrestar las consecuencias de los riesgos o problemas presentados.
37. Plan del proyecto
Es la documentación del proyecto, donde deben estar incluidas las contestaciones a cualquier pregunta que se pueda presentar durante su desarrollo, relativas a cómo hay que actuar ante determinadas circunstancias. Debe incluir descripción de todas las restricciones y riesgos que se puedan presentar, las hipótesis en las que está basado y la forma en que se va a documentar el progreso del plan y cómo se va a informar de ello.
38. Plan de puntos de inspección
Plan en el que quedan reflejadas diferentes inspecciones a realizar para un determinado suministro en el proyecto, indicándola empresa a inspeccionar, los puntos de inspección, el objetivo, el tipo de ensayo y la fecha.
39. Programación de referencia
Intermedia entre la de tiempos más tempranos y más tardíos, se obtiene al tener en cuenta las restricciones de recursos, personas y medios materiales que tiene el proyecto.
40. Realización
Proceso de la Dirección de proyectos durante el cual se coordinan todos los esfuerzos necesarios (personas, herramientas, equipos) para cumplir las previsiones de la planificación.
41. Recursos del Proyecto
Son las materias primas, los medios disponibles humanos y materiales), con que cuenta el proyecto, para lograr los objetivos, resultados y actividades planificadas en él.
42. Rentabilidad
Se refiere a obtener más ganancias que pérdidas en un campo determinado.
43. Reuniones de operaciones
Foro en el que se pueden tratar los problemas de los proyectos, en particular aquellos que aparecen cuando un proyecto entra en conflicto con otro.
44. Riesgo
Condición o evento incierto, que si ocurre, tiene un efecto en los objetivos del proyecto.
45. Sistema de gestión del conocimiento
Base de datos de una empresa en la que se recogen sus conocimientos: explícitos e implícitos o tácitos, que los tienen las personas y que necesitan de una elaboración adecuada para integrarlos al sistema.
46. Umbral
Valor predeterminado para un indicador de control de la gestión del proyecto. Pueden establecerse distintos grados de severidad. Cuando se sobrepasa el umbral, debe buscarse la raíz del problema, intentando paliar sus efectos.
47. Valor ganado
Cantidad del proyecto realizada a una determinada fecha y es equivalente al valor previsto para el trabajo realizado en el proyecto.
Bibliografía
Díaz Martín, Ángel. (2007). David y Goliat, Las tribulaciones de un Director de Proyecto. México: Alfaomega Grupo Editor.
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